Het is tijd voor de potentieel gerichte organisatie

Hoe meer zorgorganisaties ik spreek, hoe fascinerender ik het vind. Hoe kan het toch dat een branche die werkt met een groep professionals die zo bewust voor hun beroep kiest te kampen heeft met zoveel uitstroom, ziekteverzuim en laag gemotiveerde medewerkers? Immers, verzorgende of verpleegkundige, dat word je niet zomaar. Je moet wel een heel duidelijke roeping voelen om na drie, vier of meer jaar opleiding op allerlei onmogelijke tijden acte de présence te geven om tegen een laag salaris anderen uit de shit te halen, letterlijk en figuurlijk. Wat gebeurt er met die roeping zodra zorgprofessionals de drempel van een zorginstelling over stappen?

De afgelopen maanden had ik het voorrecht hier onderzoek naar te doen. In samenwerking met Part-up sprak ik bijna 70 zorgorganisaties die snappen dat het tijd is voor verandering. De coronacrisis legt meer dan eens bloot dat het echt tijd is om het potentieel van medewerkers meer te benutten. Immers, daar waar ineens een hoos aan nieuw werk ontstaat of bestaande werkzaamheden wegvallen is het oude systeem van medewerkers die braaf naar hun manager luisteren en exact doen wat in hun functieomschrijving staat niet meer houdbaar. Deze tijd van aanhoudende veranderingen vraagt om een maximaal wendbaar systeem waarin iedereen steeds meebeweegt met dat wat de omstandigheden vragen. En daarbij zou het heel fijn zijn als we het ook nog een beetje leuk met elkaar hebben.

Maar hoe organiseer je dit dan succesvol? Misschien is dat wel niet de juiste vraag. Organiseren roept een beeld op van het zoveelste protocol, plan van aanpak of aansturing van bovenaf. Terwijl de uitdaging juist is om de beweging van binnenuit te laten ontstaan.

Organisaties die hier succesvol in zijn, zoals bijvoorbeeld TWB Thuiszorg, leggen nóg meer regie bij de medewerkers. Zij benutten de kennis en de talenten van individuele medewerkers door deze voorop te stellen. Dit doen zij niet door zelforganisatie als zoveelste aansturingsmodel in te voeren, maar vooral door met medewerkers in gesprek te gaan en dienend leiderschap te vertonen. Waar ben je goed in? Waar word je blij van? Wat heb jij nodig om te excelleren in je werk? En hoe kan ik je daarbij helpen?

Dat écht luisteren, dat blijkt nog niet zo’n makkelijke vaardigheid. En toch heb ik opmerkelijke resultaten gezien binnen organisaties waar ik professionals, managers en teams mocht begeleiden om vanuit authenticiteit en enthousiasme met elkaar in verbinding te komen. Een manager die beseft dat ze niet haar functie is, maar een echt mens van vlees en bloed dat juist met al haar emoties en menselijke eigenaardigheden benaderbaar is voor haar team. Een bestuurder die ineens ziet dat “die medewerker niveau 2” een rol heeft in zijn organisatie die misschien nog belangrijker is dan die van hemzelf.

De vergrijzing neemt de komende jaren alleen maar verder toe. We worden uitgedaagd. Ik ben benieuwd welke organisaties het de komende periode aandurven om samen met mij te kijken welke volgende stap zij kunnen maken naar een meer potentieelgerichte organisatie.